Эта статья направлена на то, чтобы донести до руководителей компаний суть и способы реализации стратегии. Она основана на компетентном мнении известного автора, коим, безусловно, является Игорь Ансофф. Все использованные в данной статье цитаты, взяты из книги И. Ансоффа «Стратегическое управление». Статья дает ответы на явные вопросы, возникающие у руководителей компании, а именно: что есть стратегия?; должна ли она доводиться до персонала и всех других заинтересованных лиц, в каких случаях целесообразно к ней обращаться, почему так непросто продвигать разработку стратегии?
1. Суть и отличительные черты стратегии
Каждому руководителю приходилось сталкиваться с различными определениями стратегии. Для понимания сути стратегии, как объекта разработки, мы рекомендуем использовать определение, характеризующее стратегию более широко, чем просто план развития. А именно, как набор правил, своего рода кодекс деятельности компании. «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Эти правила касаются определения цели развития, видов продукций и технологий, конкурентных преимуществ, организационной структуры, способов ведения оперативной деятельности.
· «Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
· Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
· Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
· В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
· Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
· Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
· Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.»
2. Открытая или закрытая стратегия
По современным источникам успешная реализация разработанной стратегии опирается на мощную коммуникацию, предполагающую широкую осведомленность всех заинтересованных лиц об особенностях стратегии. Но такое понимание встречается не всегда.
По одной из версий стратегии существуют как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы потому, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться и ее следует держать в секрете.
Большинство источников говорят (и мы присоединяем свое мнение) о том, что стратегия должна иметь продуманный и открытый характер. «Согласно этой позиции стратегия должна стать делом не только руководителей компании, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней.
Очень многие фирмы добились высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.
«Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.»
В последние годы многие факторы указывают на то, что предварительно разработанная стратегия обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.
3. В каких случаях обращение к стратегии необходимо.
Практический опыт большинства руководителей позволяет обычно определить эти ситуации самостоятельно. Как правило, речь идет о возникновении внезапных изменений во внешней среде фирмы:
· насыщение спроса,
· крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы,
· неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.
«В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.»
4. Трудности при разработке и внедрении новых стратегий.
«Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.
Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.»
В заключении, отметим, что стратегия — мощнейший инструмент, с помощью которого, компания может противостоять меняющимся и жестким условиям. Но важно понимать, что он не создает дополнительных комфортных условий труда для персонала организации, скорее наоборот, поэтому надо трезво оценивать степень энтузиазма сотрудников и трудности с этим связанные.
